Las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis del entorno específico externo de una empresa, a través del análisis estructural de la industria o sector a la que pertenece.

   Uno de los postulados de este modelo, es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de algún mercado o segmento del mismo.  El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de este modo poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

Estas fuerzas son las siguientes:

1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.   Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.

Algunos factores que definen ésta fuerza son:

• Existencia de barreras de entrada.
• Economías de escala.
• Diferencias de producto en propiedad.
• Valor de la marca.
• Costos de cambio.
• Requerimientos de capital.
• Acceso a la distribución.
• Ventajas absolutas en costo.
• Ventajas en la curva de aprendizaje.
• Represalias esperadas.
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología

     El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

2. Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.  La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.   Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Costo o facilidad de cambio del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

   El análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos, o en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

3. Poder de negociación de los proveedores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.   Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Algunos factores asociados a esta fuerza son:

• Facilidades o costos para el cambio de proveedor.
• Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
• Presencia de productos sustitutivos.
• Concentración de los proveedores.
• Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
• Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
• Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
• Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final.

    El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

4. Poder de negociación de los compradores

Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.   Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.   Cualquier que sea la industria, lo usual actualmente es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.

Algunos factores asociados a esta fuerza son:

• Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.
• Grado de dependencia de los canales de distribución.
• Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costos fijos.
• Volumen comprador.
• Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
• Disponibilidad de información para el comprador.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Existencia de sustitutivos.
• Sensibilidad del comprador al precio.
• Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
• Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

   El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.

5. Rivalidad entre competidores

   Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.  El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

     El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.

¿Qué te parece si ahora haces un ejercicio aplicando estos principios a la situación actual de tu empresa para identificar oportunidades y amenazas que ofrece el actual entorno?

BIBLIOGRAFÍA:

• Steiner, George. (2002). “El análisis de la situación” en Planeación Estratégica. Lo que todo director debe saber. México: CECSA. pp. 123-147.

• Hitt, Michael A., et al. (2004). “Estrategia de negocios” en Administración Estratégica. México: Thomson. pp. 104-133.